Sie kannten sich bisher nicht, doch jetzt sollen sie sofort bei einer wichtigen Aufgabe effektiv und effizient zusammenarbeiten. Die Mitgleider neuer Teams brauchen viel Unterstützung, um räumliche und fachliche Distanzen zu überwinden.
In einer Studie über das Teamverhalten in 15 multinationalen Konzernen sind einige interessante Ergebnisse publiziert worden, welche sich auf viele Situationen übertragen lassen und welche wir in dieser oder einer ähnlichen Form auch in unseren Projekten beobachtet haben:
- Teams für anspruchsvolle Projekte benötigen vor allem vier Eigenschaften: 1. Sie müssen eine gewisse Grösse haben. 2. Ihre Mitglieder arbeiten über das Internet zusammen. 3. Die Mitglieder verfügen über ganz unterschiedliches Wissen und Können. 4. Sie bestehen aus hoch qualifizierten Spezialisten.
- Auf der anderen Seite sind es genau diese vier Eigenschaften, die es Teams schwer machen, ihren Auftrag zu erfüllen.
- Noch vor etwa einem Jahrzehnt war es allgemeiner Konsens, dass echte Teams selten aus mehr als 20 Migliedern bestehen. Heute jedoch werden bei vielen komplexen Aufgaben über 100 Teammitglieder einbezogen.
- Die Kooperation innerhalb der Teams hat abgenommen, je stärker sie via Internet zusammengearbeitet haben.
- Die Mitglieder von einem Team teilen ihr Wissen umso seltener, je höher der Anteil an “Fremden” im Team ist und je mehr unterschiedliche Hintergründe und Erfahrungen es gibt.
- Kooperation scheint für die Teammitglieder umso schwieriger zu sein, je höher ihr Bildungsniveau ist.
- Starke soziale Beziehen sind die Basis für Kooperation.
- Wie sich die Führungsspitze verhält, ist ein entscheidender Faktor beim Aufbau einer kooperativen Kultur. Der kooperative Arbeitsstil des Topmanagements verbreitet sich im gesamten Unternehmen.
- Häufige Rollenwechsel zwingen Führungskräfte, sich auf immer neue Menschen einzustellen und Beziehen zu ihnen aufzubauen.
- Informelle Netzwerke sind wichtig für das Erledigen von Aufgaben.
- Die Weiterbildung jener Fähigkeiten, auf denen kooperatives Verhalten basiert und eine informelle Förderung des Gemeinschaftsgefühls führen zu einer besseren Teamleistung.
- Fähigkeiten für erfolgreiche Zusammenarbeit sind: andere wertschätzen, zielgerichtete Gespräche führen sowie Konflikte produktiv und kreativ lösen.
- Trainingsmassnahmen betonen die Bedeutung persönlicher Beziehungen.
- Wenn ein Projekt abgeschlossen ist, lösen sich die Arbeitsgruppen wieder auf. Doch die Mitarbeiter pflegen weiterhin ein Netz von Kontakten.
- Die produktivsten, innovativsten Gruppen wurden in der Regel von Managern geführt, die sowohl aufgaben- als auch beziehungsorientiert waren. Zudem änderten diese erfolgreichen Führungskräfte im Laufe des Projekts ihren Stil: Am Anfang legten sie einen aufgabenorientierten Führungsstil an den Tag. Sie machten das Ziel deutlich, diskutierten über Verpflichtungen und klärten die Aufgaben der einzelnen Teammitglieder. Später wechselten sie zu einem beziehungsorientierten Stil. Dieser Wechsel ereignete sich oft in dem Moment, in dem die Teammitglieder Ziele und Verantwortungsbereich festgelegt hatten und sich die ersten Spannungen über die Weitergabe von Wissen abzuzeichnen begannen.
- Beim Aufbau von einem Team sind bereits existierende Beziehungen wichtig. Eine Gruppe kooperiert dann von Anfang an gut, wenn 20 bis 40 Prozent der Mitglieder einander bereits kennen. Bestehen in einer Gruppe zu viele bewährte Kontakte, kann das die Kooperation zum Erliegen bringen.
- Die Zusammenarbeit verbessert sich, wenn die Rollen der einzelnen Teammitglieder geanu defineirt sind und von allen richtig verstanden werden.
Wenn Sie die Zusammenarbeit in Ihrem Unternehmen stärken möchten, dann müssen Sie in zwei Dinge investieren: einerseits in den langfristigen Aufbau von Vertrauen und sozialen Beziehungen unter den Mitarbeitern, in eine Kultur, in der die Führungskräfte kooperatives Verhalten vorleben; auf der anderen Seite in kurzfristige Entscheidungen darüber, wie Sie Teams zusammenstellen, Rollen festlegen und über Schwierigkeiten und Aufgaben sprechen.
Quelle: Wie gute Teams funktionieren, Harvard Business School Publishing, 2007
