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Als wir vor wenigen Wochen ein anspruchsvolles SharePoint-Projekt erfolgreich beenden konnten, gab es ein Resümee zu ziehen: Was waren die massgebenden Erfolgsfaktoren? Was hätten wir noch besser machen können?

Die Migration und Integration dreier Intranets auf eine zentrale SharePoint-Plattform (bei einem international tätigen Schweizer Finanzmarkt-Dienstleister mit sieben Divisionen und knapp 4’000 Mitarbeitenden) innert 16 Monaten und mit in Spitzenzeiten bis zu 130 internen und externen Projekt-Mitarbeitenden abzuwickeln, war ein komplexes Grossprojekt.

So mancher Zeitgenosse empfiehlt, Komplexität wann immer möglich zu reduzieren. Unsere Erfahrungen zeigen jedoch, und das nun abgeschlossene Projekt bestätigt uns darin: Komplexität entsteht durch Einflussgrössen, deren Bedeutung und Auswirkungen nicht bekannt oder ungewiss sind. Wer Komplexität einfach reduziert, läuft in Unkenntnis der relevanten Einflussgrössen Gefahr die falschen Informationen zu eliminieren. Damit macht man sich selbst blind und handlungsunfähig.

Das Ziel in einem Projekt kann also nicht sein „möglichst wenig Komplexität“, sondern die richtige Komplexität, das heisst die für das Unternehmen, das Projekt und die jeweilige Zielsetzung im Mo-ment angemessene Komplexität zu schaffen und diese dann so gut wie möglich zu managen.

Wenn im Projektcontrolling konsequent und kontinuierlich immer nur jenes analysiert, geplant, kontrolliert und ausgeführt wird, was jetzt und mit Blick auf die Zukunft relevant ist, dann kann es gar nicht „zu komplex“ werden. So gesehen, ist das Management von ambitiösen Projekten primär die Konzentration auf das Wesentliche. Was es dann noch braucht ist eine anständige Portion Gründlichkeit, gepaart mit Hartnäckigkeit, Professionalität – und Freude am Projekt.