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Ich will in diesem Blogbeitrag eine Erfahrung aus einem Projekt darstellen, die in dieser oder in einer ähnlichen Form zweifellos auch auf andere Fragestellungen übertragbar ist.

Die Erkenntnis, dass wir uns durch das Fokussieren auf Problem-Symptome nicht in die Irre leiten lassen sollen, sondern dass wir durch konsequentes Fragen nach dem „Warum?“ die eigentlichen Ursachen herausarbeiten sollen, ist an sich nicht neu. Ebenfalls nicht neu ist die Forderung, eine Fragestellung ganzheitlich zu erfassen und die Wirkung einzelner Faktoren auf das Ganze zu berücksichtigen. Erinnert sei in diesem Zusammenhang an die verschiedenen Publikationen von Dörner, Gomez, Ulrich und Vester, die bereits in den 90er Jahren erschienen sind (als eines unter vielen sei hier das Buch von Dieterich Dörner empfohlen, das seit seinem Erscheinen 1989 immer wieder neu aufgelegt worden ist und nichts von seinem Reiz und seiner Aktualität verloren hat: „Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen.“ Rowohlt Taschenbuch Verlag).

Bemerkenswert ist, dass man mit diesen beiden „alten“ Erkenntnissen selbst in einem Unternehmen, das mit der Unterstützung von Beratern schon vieles versucht hat, auch heute noch mit wenig Aufwand einen grossen Nutzen stiften kann. Voraussetzung dafür ist:

• dass man sich die Zeit nimmt um zu verstehen und den Problemen auf den Grund zu gehen,
• dass man sich sich selber ein Bild macht und Beobachtungen hinterfragt
• und dass man daraus Hypothesen entwickelt und diese mit den Betroffenen diskutiert.

Im vorliegenden Fall haben der Leiter HR und der Werksleiter mit uns Kontakt aufgenommen, weil sie auf unser Produkt Open System Audit aufmerksam geworden sind. Beide haben den Eindruck, dass es im Werk immer noch Probleme gibt und die Leistungspotenziale nicht ausgeschöpft sind, obwohl bereits einige Projekte durchgeführt und Massnahmen umgesetzt worden sind. Sie sind unsicher, wie sie es am besten angehen sollen.

Die Arbeitssituation in der Produktion ist gezeichnet durch Hektik und Stress; vieles läuft nicht rund und die Grenze des Machbaren ist vom Werksleiter bis zu den Arbeitern in der Montagehalle erreicht und eine Besserung ist nicht in Sicht. Gründe dafür sind der permanente Kostendruck und der Zwang die Produktivität laufend zu steigern (jährliche Verbesserungen sind mit den Kunden vereinbart), das hohe Auftragsvolumen (plus 20% gegenüber Plan), die Inbetriebnahme von neuen Maschinen (Produktionsverlagerung), günstigere Rohstoffe, die teilweise zu Problemen in der Verarbeitung führen und das Fehlen einer verlässlichen Planung, weil verschieben, vorziehen und stornieren von Aufträgen durch die Kunden die Regel ist. Erschwerend kommt hinzu, dass Lagerflächen als Folge einer massiven Reduktion des Umlaufvermögens abgebaut worden sind, so dass Schwankungen nicht mehr über Lager abgepuffert werden können.

Wir haben mit dem Werksleiter einen Rundgang durch die Produktion gemacht sowie zwei je 3stündige Workshops mit Mitarbeitern aus der Produktion und Interviews mit den Workshop-Teilnehmern durchgeführt. Basierend darauf haben wir ein Arbeitspapier erstellt und an die Workshop-Teilnehmer mit der Bitte um Feedback verteilt. Das überarbeitete Arbeitspapier war dann die Grundlage für den Abschlussworkshop, an welchem eine ganze Reihe von konkreten, umsetzbaren Massnahmen erarbeitet worden sind.

Durch das laufende Hinterfragen mittels „warum“-Fragen und durch die ganzheitliche Betrachtung konnten wir unter anderem aufzeigen, dass die Verbesserung der Datenqualität einer der wirksamsten Hebel zu einer nachhaltigen Verbesserung der Situation ist:

1. Weil die Datenqualität schlecht ist, hat niemand Vertrauen in die Daten.
2. Weil niemand Vertrauen in die Daten hat, verlässt sich niemand auf das Betriebssteuerungs-System, sondern fragt ad-hoc die Gruppenleiter.
3. Weil alle die Gruppenleiter fragen, werden die Gruppenleiter zum Engpass und können ausserdem ihre Führungsaufgaben in der Produktion nicht mehr wahrnehmen.
4. Weil die Gruppenleiter ihre Führungsaufgaben nicht mehr wahrnehmen können, finden keine Kontrollen statt.
5. Weil keine Kontrollen mehr stattfinden, werden Erfassungsfehler zu spät bemerkt.
6. Weil Erfassungsfehler zu spät bemerkt werden, sind die Ist-Zahlen des Betriebssteuerungs-Systems nicht vollständig oder falsch.
7. Weil die Ist-Zahlen des Betriebssteuerungs-Systems unvollständig oder falsch sind, funktioniert die Betriebssteuerung nicht zuverlässig.
8. Weil die Betriebssteuerung nicht zuverlässig ist, hat niemand Vertrauen in die Daten (womit sich der Teufelskreis geschlossen hat).
9. Niemand hat Zeit und alle halten die anderen von deren Arbeit ab. Es ist hektisch und der Stresspegel ist hoch.

Durch einige wenige Massnahmen (MindMap öffnen…), wie z.B. Plausibilitätsprüfung bei der Dateneingabe, keine Doppelerfassung (Papier und EDV) von Daten oder Dateneingabe auf einer einzigen Maske, konnte die Datenqualität in kurzer Zeit verbessert werden. Etwas länger hat es gedauert, das Vertrauen ins EDV-System wiederzugewinnen. Bemerkenswert an diesem Beispiel ist, dass es zwar allen bewusst gewesen ist, dass die Datenqualität ein Problem ist, dass es aber niemanden klar war, welch grosse Wirkung diese kleine Ursache für die nachhaltige Lösung der gesamten Problemsituation hatte.

Der Teufel liegt in den Zusammenhängen